在這個年代談“忠實”，好像有些虛假。但許多德國人進入了一家他們以為很棒的公司后，執役20年以上很常見，乃至有些終身不換店主。在寶馬工廠，就有許多工人在寶馬干了四十年上下，職工的高忠實度是德企的特征。

在德國漢諾威的商用車展上，我問戴姆勒卡客車我國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什么德國企業職工對老板很忠實。這位身材高大，語速很快，語鋒尖銳的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒作業了22 年，從學徒做起，之后很走運的參加了辦理訓練，一步步走到今日的崗位，莫非還不是個好比如？”

22年沒換店主很難么？Robert Frederick Veit解說說：“公司開展很穩??；國際化程度很高；給職工許多時機——我天然不會換崗?！?/span>

眼下，Robert Frederick Veit的使命是在我國出售100%德國制作的奔跑貨車。他說：我國的國產貨車價格低于35萬人民幣，奔跑貨車的價格是70萬到100萬人民幣?，F在，高端貨車在我國商場占比只要2%，剩余的都是群眾商場。在并不虛浮也不炫富的貨車界，他要壓服越來越多的我國人買奔跑奢華貨車，使命挺艱巨。

現在，我國顧客下單，能夠提要求，德國工廠進行“量身定做”，以更好地效勞我國客戶。做這么賦有挑戰性的作業，Robert Frederick Veit說：現在的作業是特別棒的學習時機。

在現在這個年代談“忠實”，好像有些虛假。但許多德國人進入了一家他們以為很棒的好公司之后，執役20年以上的很常見，乃至有些終身不換店主——在寶馬[微博]工廠，就有許多缺乏60歲的工人，卻在寶馬干了四十年上下。到處可見的職工忠實度是德企的特征。當然，他們以為這是由于雇主先對他們好，由于任何“忠實”都是兩邊的。

德企有注重人力的傳統，國際化后也會把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠，四處抓獲職工心，作用卓著。德國化工制作企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士承受新浪財經專訪時承認：全球來看，巴斯夫全球職工在入職后的前三年，自愿脫離公司的份額平均為1.3%。歐洲的職工活動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型企業高管泄漏，在德國，他們公司在部分總管等級的職工活動率只要不到1%，當然，由于在我國和印度，人們比較愿意換崗，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司職工活動率仍然比當地商場的同行們低得多。

關于“德國式HR”，羅蘭貝格戰略咨詢公司的創始人及監事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業，或者說歐洲企業對職工的尊重，現已成為歐洲特征，首要表現是關心普通職工的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。開展到今日的規劃，我國企業家接下來該怎么走，可能需求找一條最合理的路。未必是歐洲方式，也未必照搬美國方式。

德國企業人力本錢高在哪兒


德國聯邦政府盡管很專心于堅持作業增加率和提高出產力，但首要條件是公民實際收入有必要添加。這個準則一向十分明確。哈佛商業談論之前發談論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入距離的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

新年伊始，德國政府就開端發福利，其間一條就是最低薪酬定在大約1.1萬人民幣。

若在西歐國家做一個比較，德國的薪酬也沒高得離譜。從1月1日起，逐漸推廣稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低薪酬標準。這低于盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略高于英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實上，在實際操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇確保又著實令人望塵莫及。德國經濟被界說成世界上最健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利的確有許多可圈可點之處。

例如，假如德國工人不想兩地分居，勞作局能夠支付行李搬運費。又例如，爸爸媽媽兩邊雙職工又要帶孩子，二人能夠有一人請求帶薪假在家帶孩子，薪水為原薪酬65%。若一方無業，則可請求每月300歐元的補助。這份福利叫“爸爸媽媽金”，許多國家聞所未聞。

曩昔十年，針對勞工商場，德國政府進行了多項變革，除了對其間對有孩子的家庭，或單親爸爸媽媽有許多特別政策，政府還催生了許多“迷你作業”——即以短期工方式存在的作業，薪酬低但雇主交納社會保險。

這種作業時間靈敏的小零工豐盛了德國的作業商場，確保了作業率，減輕了許多企業的擔負。法國之前就有官員揭露責備德國許多 “迷你作業”的存在對法國的作業商場造成了惡劣的影響。這都是后話了。

先不說聯邦政府的情緒，從企業層面來說，與破舊的最低薪酬比較，大多數德國企業給工人發薪酬時出手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周作業時間大約為40個小時。這樣核算下來，一名嫻熟技工的月薪約為6400歐元。

采訪中還有德企的辦理層對新浪財經暗里說：寶馬車的一條出產線可能就價值幾百萬歐元乃至更高，這些出產線上的工人也待遇豐盛。德國產品價格高，背面的人力本錢真是不容小覷。

德國化工制作企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解說說：“除了依照商場水平設定薪酬，巴斯夫許諾應有的福利，個人開展的時機以及舒適的作業環境。在許多國家，職工除了享用養老確保，還有彌補醫療保險，以及股份項目，也就是出資公司股份享用收益——這都是為了鼓舞職工做巴斯夫的‘老兵’?！?/span>

“那些讓職工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太重了，對職工不夠好。一家企業要辦得持久，重視的要點就應該是公司的長時間方針，而不是盯著短期贏利。當一家企業開展到幾萬人，乃至幾十萬人的規劃，所謂企業的‘中央集權’式常規現已很難見效了，每名職工有必要都要能得到驅動力，薪水、福利和公司空氣平等重要?！币晃徊豢虾炞值牡缕蟾邔訉π吕素斀浱寡?。


工業4.0年代的新式職工關心


在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。關于怎么關心工人，寶馬的廠房一向有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，關于一些年歲大的工人更是交心，從廠房設置到醫療護理，乃至理療師都有一條龍效勞。

“人體工程學”這個詞在寶馬的出產部分呈現頻率很高，首要由于他們以為工廠出產線的設置和裝置有必要考慮到合適人體結構。這些契合人體工程學底子原理的零部件和出產線，都表現都在細節中。

例如特別的木地板，能夠顯現更大字體的旋轉架顯現屏；為防止工人站立過久所到處供給舒適板凳；為防止職工閃到腰所做的可調整高度的貨架；為視力欠好的職工加強照明度。在接班的空隙，工人們乃至能夠在廠房內歇息間里供給的便當床上小憩。

寶馬集團出產部發言人Saskia E?bauer解說說：“自動化能夠很大程度解放人力，一些需求不斷重復，又耗費膂力的簡略使命時今后都能夠交給機器人(40.500, 0.45, 1.12%)，由他們承當一切深重勞作，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力仍然是工廠運營的重要組成?！?/span>

所以寶馬一向朝著把職工照顧好的方向盡力。

寶馬集團有70%的職工都在德國作業。寶馬集團的用人準則和人力資源方案，底子能夠與德國的狀況相匹配。他們的剖析數據顯現：到2020年，德國工人的平均年歲50歲以上的份額將從15%增加到超越35%。

在2004年，寶馬集團發起了一個全面的“今日為明日”(Today for Tomorrow)的項目，首要就是探求怎么在工人年歲變大的一起，還能夠確保工人們的創新力和出產力。

“簡而言之，咱們要發明合適各年歲段的作業環境。其實并沒有所謂的‘晚年出產線’，更沒有‘輕量級作業站’，只要可合適各年歲層的出產線。即使是年青的工人，也要確保他們在歲數增加的一起身體健康，能夠長時間堅持出產力?！盨askia E?bauer說。


職工有多忠實取決于老板有多好


再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學一結業就進入博世公司做訓練生，理由是博世的工人待遇好，投入研制和設備出手闊綽。28年后，菲潤巴赫從訓練生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司監事會主席，并成為博世工業信托公司(RBIK)合伙人。

“為什么我會一向在這家公司作業，由于這家公司的國際化程度適當高：350個國家的生意運作，不同的事務板塊，意味著不必換公司，就能夠學到許多，給每個人的時機巨大。我曾經在美國作業一段時間，又在不同的生意板塊都有作業經歷。所以我從來沒有想過要脫離這間公司，事實是，我都找不到要脫離的理由。關于其他忠實的職工，我覺得他們是關于咱們公司的運作方式很滿足?！狈茲櫚秃詹粨Q崗的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫：“假定一位才華橫溢的年青人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘任他？”

菲潤巴赫笑答：“他底子不行能從我這兒取得面試的時機?！?/span>

“‘繼續性’關于咱們公司是十分重要的。一切作出的許諾，都要去實行，并且不能中止?！彼f。

戴姆勒貨車我國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒轎車有限公司履行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的職工忠實度很高，是由于企業文化的問題：公司肯對職工出資，讓職工高興。職工天然也會支付更多，對老板忠實。這是雙向的?！?/span>

當然，所謂“出資”，不止是薪酬那么簡略。給職工不斷學習提高的時機，是許多德企的留人訣竅。

進一步訓練看起來是鼓舞職工“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，確保職工有終身學習的時機也是對巴斯夫未來的出資。對職工繼續訓練是為了未來的人力需求有所確保。

與許多優質德企相同，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁人，這是由于他們為了渡過難關采取了許多辦法，包含削減超時作業，操控本錢，更靈敏調集人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做暫時職位或者是調集到其他崗位。

“事實證明，在金融危機期間，要防止企業裁人是完全可能的?！盬olfgang Hapke說。