咱們一向都以為，假定一個人智商情商正常、學習和作業志愿高，就一定能出成果。
    可是，我帶過許多人，也招過許多人，卻發現一個古怪的現象：有一些人，十分有志愿學習，十分盡力，智商情商也都正常，可是作業產出卻十分低，乃至不如許多資質低于他們的人。
     我一向百思不得其解，一度置疑自己看人禁絕。直到前陣子看到吳軍的這段敘說，才幡然覺悟，細心回想了這些人的作業方法，將他們與產出高的人比較，發現他們無一例外都存在這三個問題：
問題1：只注重使命，不注重方針


    假定你的老板正在飛機上，還有1小時落地，下來之后需求給客戶做一個重要報告，而你需求給他做一份PPT。但由于你錯估了時刻，導致PPT草草做完，并且發現其間一些數據沒有，你怎樣辦？
    低效人士的做法是：張狂地找數據，終究可能數據有了，可是PPT沒有來得及做完，或許質量不高。
    一般人的做法是：找人幫自己一同找數據。
    而最高效的那些人，會依據老板此次報告的意圖，判別這些數據在其間的效果巨細，假定效果不大，那么就把時刻花在完善重要頁數、而不是找數據上，假定很要害，那么就找其別人協助，或許找一些代替數據。
    這三類人之間的距離，其實就是使命導向與方針導向的距離。
     我此前的咨詢公司，在做高潛人才研討的時分，有個發現：高潛力的人才是有共性的，具有這些共性的人，簡直做什么都能做好，而不具有的，簡直做任何作業都會妨礙重重。
    這其間，有一項共性就是Result-driven（成果驅動）。那些高產出的人，未必動作更快，而是更長于判別，什么作業對成果是最有用的，然后，竭盡一切辦法確保成果到達，而不是死守著原有的作業使命。
    實際上，成果驅動不只是是一種作業習氣，更是一種思想方法。這種以終為始的思想形式，是我自己故意練習的最有用的思想形式之一。
    比方思想練習營里，有學員問我：怎樣讓自己對一個作業有真知灼見？
    想想看，假定是你，會怎樣答復？
   我的答復方法，是反詰她：具有真知灼見的意圖是什么呢？是想讓客戶愈加信賴你、仍是想讓老板看到你的前進？
    假定你是期望客戶信賴你，覺得你懂他，那你要做的，就是看這個作業里的客戶有什么痛點，然后針對這幾個痛點，下功夫研討和剖析，有更多洞見，然后借機交流出去。了解一個作業，是一個太大的論題，沒有方針，底子無從下手。
    所以，沒有成果驅動的思想，而只是死守著作業使命，終究就是，上班不出活兒。

問題2：應激式作業，而非統籌式作業


    假定你調查周圍的搭檔，會發現，整天風風火火、急得上躥下跳、各種使命來回切換的人，有時分產出并不高?？此麄冏鳂I，就好像打地鼠相同，打完一個，另一個又冒上來，連看的人都跟著焦慮起來。
    而另一類人，他們干事專心、條理清晰、看起來很淡定，但終究，多困難的事兒都靜靜搞定了。
    兩者的不同就在于，榜首類人總是應激式作業。他們每天起來的榜首件事，不是規劃當天的作業，而是立刻投入作業，以至于到了下班之后，發現還有許多作業沒做完，而沒做完的，可能又是最重要的。
    別的，領導暫時給個使命、客戶暫時有個要求、搭檔暫時要個數據，他們都會停下手里的作業，去忙這些，終究，在使命的切換上花費了巨大的精力。
    我跟公司的運營打過一個比方：假定你每項作業使命均勻半小時可以做完，而使命之間的切換一般也要半小時，假定你常常一項不做完就切換到下一項，就算每個使命半途切換一次吧，那就意味著，8小時的作業時刻，你至少有4小時都花在使命切換上了。
    這種應激式作業方法無疑是低效的，那什么才是高效的呢？統籌式作業。
    真實的統籌式作業，有幾個特征：
特征一，有方案地作業。
    我一般周日晚上就會排好下周每天的作業，而每天早上會排好當天的作業。并且，使命清單在作業的時分一向開著、實時更新，完結一項刪掉一項，暫時添加一項就刺進相應的時刻段，當天完不成的、非緊迫的使命，我就改成第二天的日期。
    這種方法，會讓自己很有掌控感，多少作業來了，都不會亂了陣腳。
    當然，在做方案的時分，你需求為高價值問題分配最多專門的時刻。我此前特別寫過一篇文章，就說到，大部分人在80%的時刻里都是做無用功，底子原因就是沒搞清楚真實要處理的問題。這6個問題，可以幫你省80%的無用功。

特征二，構成自己固定的時刻習氣。
    比方我的習氣是，在上午做需求燒腦的作業、在交通東西上聽書、在飯后功率不高的時分會集回復微信音訊和留言、在等人的時分構思下篇文章主題、在疲憊的時分刷一下大眾號、在黃昏的時分跟團隊開會、在晚上做一個簡略總結。
    這種習氣，一方面把不同難度的作業跟自己的功率波峰波谷相匹配，到達功率最大化；另一方面，我會清楚地知道，5分鐘、10分鐘、30分鐘，對我來說別離可以干什么，這樣就不會一有碎片時刻，就習氣性地刷朋友圈了。

特征三，及時記載、每天總結。
    當你正在作業的時分，老板安置了一個使命、客戶又來了一個問題，你會怎樣呢？許多人就直接撲到暫時使命上去了，但真實好的做法是，假定不是十萬火急，你可以快速用要害詞記在筆記本上，不需求任何考慮，然后立刻回到方才的使命，做完再看筆記本。
    別的，你在一天傍邊，學到了什么、犯了什么過錯，其時也要記下來，由于過了那個時分，你很快就會忘，然后繼續犯這個過錯。當然，這些記載，晚上都需求進行收拾。
    我曾說過，此前8年多的參謀生計里，生長最快的那半年，我每天都堅持寫作業日記。
    別的，記載還有一個優點，就是可以減輕大腦擔負。每天的例行作業、自己常犯的過錯，這些都可以列清單。你的大腦是用來考慮的，是很名貴的，別把一支筆就可以做的作業，強加給你的大腦來做。

問題3：簡直從不“偷閑”


“懶癌”是榜首生產力。細心盤點一下，咱們哪樣立異不是由于懶呢？不想走路，有了轎車；不想爬樓，有了電梯；不想清掃，有了掃地機器人……
作業中的大部分作業，并不是一次性的，而是繼續的，那么就可以在榜首次做的時分，搭好結構。
    比方，我讓運營每周做一次數據剖析，這個作業是重復性的，所以高效的做法是：建一張excel表格，把固定需求剖析的參數都做好公式，每周只需求把導出來的源數據貼進去，改寫之后參數就出來，然后只需求看參數來得出結論。
    當然，這兒所說的偷閑，不僅是善用東西，還包含善用別人。
    比方，你歷來沒做過數據剖析，那么就先去找找前人怎樣做的；比方，你有自己的團隊或許實習生，那就不要做任何他們就可以做的作業；再比方，去運營社群，探索出一套群主激勵機制，比你自己去做群主，要高效得多。
所以，這三個讓你Work Smart的作業方法，聽起來難嗎？一點也不，并且你很可能也聽說過?？墒?，為什么許多人做不到呢？我調查下來，有幾個妨礙：
妨礙1：作業環境所限。
    許多人的作業性質，就不是成果導向型的，而是使命導向型的。他的作業崗位要求他做的，就是完結使命，至于背面的起點，不需求知道。并且，領導有可能就是查核盡力、查核苦勞，而不是查核產出。
    實際上，作業性質對一個人的思想方法、行為習氣的影響，大到超乎幻想。
你去看，剛結業的時分，一個校園一個專業的同學，看起來差不多，但過了幾年，你會發現，只需觸摸一個人幾分鐘，聽他說幾句話，就能大致判別出他的作業。
    再極點一些的，多年前我從前由于要幫客戶規劃流程，去他們的產線調查生產過程，在噪音極大、燈火暗淡的廠房里，我看著流水線工人機械地盯著機器、等候換箱，幾個小時下來，我自己也開端反應遲鈍、敏銳度下降了。

妨礙2：沒有資深的人教導。
    從最初的事例可以看出，Google工程師那么優異的一群人，在從校園進入公司之后，也需求有經歷的人教導。
    但許多公司并不像Google那樣，注重對新人作業方法的培育，將Work Smart說到十分高的方位。
    他們往往只注重教職工What（需求做哪些作業、用什么東西等等），卻沒有How（怎樣聰明地做這些作業）和Why（這些作業對公司、對客戶有什么協助、要到達何種意圖），導致職工的聰明才華發揮不出來，沒有成就感。

妨礙3：思想方法固化。
    一部分人，會在作業多年之后，發現作業性質和作業環境的負面影響，覺悟過來想要改動。
    可是，從校園踏入社會的這幾年，是思想和作業方法構成的要害幾年，假定使命導向、應激式盡力、悶頭胡來的作業方法在大腦中固化了，構成了下意識思想，是很難改變過來的。
    我帶過幾個人，此前的作業經歷都是使命式、應激式的，在跟他們協作的時分，確實可以感受到他們與自己固有思想作斗爭的苦楚與掙扎，可是，并不是每個人終究都能掙扎出來、打破自我的。
    所以，年青時分的作業挑選，你挑選的不只是一份作業，而是一種思想習氣、作業方法、價值觀乃至生活方法。
    在初入職場的幾年，處于何種作業環境、跟誰一同作業、被誰教導作業，足以影響你的下半輩子。